有两个商人，结伴而行穿过一片茂密的原始森林。走了一段很长的路之后，他们碰到了一只凶恶的狗熊。商人甲拼命蹲下身子，从自己的包里翻出一双运动鞋，又用很快的速度穿上运动鞋。

　　看到同伴的举动，商人乙觉得非常奇怪。于是他就问同伴：“你到底在干什么啊？”

　　商人甲说：“我要赶紧逃命啊！运动鞋跑得快。”

　　商人乙有些无奈又 有些好笑地说：“你太傻了！再怎么跑，你也跑不过熊的。还是等死吧，何必多此一举！”

　　商人甲却说：“对，我是跑不过熊，但是我肯定能跑过你的！”

　　说完这句话，商人甲撒腿就跑，扔下还在原地一脸惊愕的商人乙。

　　日前，在孚嘉文化发展有限公司举办的总裁研修班上，清华大学著名战略问题专家刘红松教授讲述了这个著名的战略故事。

　　这个故事，牵涉到一个战略问题，在面临更强大对手的时候，一个有战略眼光的企业家和一个没有战略眼光的企业家，其选择的手段是不一样的。有战略眼光的企业家就会像商人甲一样，穿上运动鞋，让自己跑得比商人乙（对手）快，让商人乙被熊（更强大的对手）吃掉，让自己获救。这就是战略，站在更远、更高的角度看问题。

　　刘红松教授进而提出，浙江省广大中小企业主，缺乏战略和文化，如果要进一步壮大，必须“先走出西湖，再走出钱塘江，最终汇入太平洋”。一个企业有没有战略眼光，主要还是取决于企业领导人有没有卓越的领导力，而企业家的卓越领导力最关键的是他有没有战略眼光。

　　战略眼光：山高人为峰

　　战略，就是要解决两个问题，一个是回答未知，另一个是抓住机遇，就是在决策的时候要有一种面向未来的高度和深度。战略的高度和深度其实在很多时候表现在很细微的地方，比如一句广告语就能够反映出其是否具有战略眼光。

　　曾经有个广东的家私企业，想出了三句广告语让刘红松评价，选出哪一句最好，然后就准备去推广。他的三句广告语分别是这样的：“××家私，用了很健康”、“××家私，用了天天健康”和“××家私，用了更健康”。结果刘红松很不客气地把所有的广告语不留余地地“枪毙”了。他说：“如果我选择了其中一句广告语，说明我很没有战略眼光，因为这些广告语太没有文化韵味了。没有文化的东西是不能反映出企业的战略眼光的！”

　　在他看来，一个有战略眼光的企业，必须是有文化的，而这种文化又体现在具体细节中。他举了一个红塔集团的形象广告为例，说明这个道理。

　　红塔集团把“山高人为峰”作为企业文化和形象的符号，近来在各种媒体频频出现，深入人心。这里充分表现出整个企业文化上的高度和深度，高度体现在“以人为本”的企业文化中，世界上的山确实很高，但是只要人能够站到山上，就比山高，于是人就成了峰，红塔把人的位置和素质提高到了一个新的高度，在一句简单的广告语中体现出来了。

　　深度也体现在这句广告语中，广告语来自于一句古诗：“山到高处人为峰，海到尽头天为岸”，一种历史的纵深感就出来了，更主要的是体现出一个企业的胸怀和气魄，同时表现出企业战略的深、远、高、长。

　　战略转折：要经受住市场诱惑

　　有了企业战略，并不可以一劳永逸解决所有问题，随着客观条件的变化，企业战略也必须不断进行调整。对一个企业家来说就要有一种“统揽全局、以小见大”的本事，要具有牵一发而动全身、星星之火可以燎原的把握能力，在形势发生变化的情况下，能够果断地做出正确判断，带领企业走向成功。

　　如果审视一下某家电企业的几次战略转折的成败经验和教训，就可以清晰地看到战略转折的重要性。

　　1989年，该企业生产的冰箱在取得市场领先的情况下，为了扩大领先优势，果断地推出冰箱“三门”革命，结果销售额急剧增加，市场份额不断扩大。所谓“三门”革命，就是把冰箱的门从原来的两门增加到三门，让用户多了一个选择，结果很多用户就选择了它。在销售额突破50亿之后，他们又实行了一个重大的战略转移，决定向多元化战略目标转移，因为当时他们看到市场上的摩托车比较畅销，决定开始生产摩托车。但是由于对摩托车行业不熟悉，经营很不成功，结果1995年到1997年的两年时间里，整个集团的销售额急剧下滑，战略转移失败。

　　为了拯救失败，在1997年又作出了一个战略调整，他们开始在电器行业掀起价格战，以低价冲击市场，于是导致了一种“自杀性”结果的出现，从而宣告了又一个战略转移的失败。

　　一个企业在战略转移的时候，应该正确处理好市场诱惑和战略理性的关系，需要把握好节奏，处理好自有资金和债务资金的关系，不能人云亦云，跟在别人后面走，否则会陷入失败，这个家电企业就是一个生动的例子。

　　战略意志：稳稳扎住脚跟

　　同样的，在市场面临威胁的时候，一个具有战略眼光的企业家，必须正确处理好市场威胁和战略意志的关系，不要因为受到威胁，乱了阵脚，而是要稳稳地扎住脚跟。

　　苏州金龙客车原来在市场上一直居于老大的位置，不过这几年面对着厦门金龙、扬州亚星、河南宇通等同行的蚕食，市场占有率虽然还是居于第一，但已开始下降。在这种情况下，苏州金龙开始动摇了，准备转型生产轻型客车。

　　这个时候，企业需要领导人的卓越领导力和意志力，面对市场威胁不要动摇。刘红松在给该企业做咨询的时候，对转型做了一番分析，毕竟苏州金龙一直是做中巴客车的，和轻型客车的技术不同，如果要生产轻型客车，必须重新引进一条流水线，培训一批新的员工队伍，在时间和精力上都浪费不起。更重要的是，中巴客车主要的消费群体是机构，而轻型客车主要是个人，两种客车的销售渠道完全不同，重新建立一个全国的销售网络不是一件轻松的事情。而且轻型客车的市场竞争已经非常激烈，作为新的竞争者，苏州金龙缺乏核心竞争力，只能作为市场后发者。与其这样，不如还是在中巴客车里做市场领先者，提升自己的核心竞争力。

　　苏州金龙听了刘红松的分析之后，收回原来的转型决定，坚持生产中巴客车，在今年的销售上，增长了30%。

　　战略资源：1000万元1个字

　　企业战略是一个系统工程，所以做企业战略要学会统筹资源，这首先要制订总体战略，包括两方面的内容：一是行业进入和行业扩张，二是地域进入和地域扩张。

　　1995年，平安保险公司为了制订企业总体战略目标，出资2000万元请了国外一个著名的咨询公司，帮助他们制订战略。结果2000万元最后买到了两个字：寿险。1997年，平安保险公司再次出资2000万元，又请这家咨询公司制订战略，最后还是买到两个字：华东。4000万元买到了四个字，但却是很有价值的四个字，而不是夸夸其谈和纸上谈兵，企业总体战略的价值就体现在这里。

　　除此之外，统筹战略资源还要做好职能战略，这里包括六方面内容：产品战略、市场战略、人力资源战略、技术资源战略、资本运营战略和企业文化战略。2000年，中国石化花了3000万元，也是请了国际某著名咨询公司为他们做战略，结果买到了三句话：上市融资的钱，不要进入国内的资本市场，风险太大（资本运营战略）；上市融资的钱，要提出一部分安置下岗职工，以提高整个员工队伍的效能（人力资源战略）；上市融资的钱，去收购国内其他加油站（市场战略）。

　　3000万买到了三句话，中国石化的领导觉得还是很值。因为在别人还没有觉醒的时候，他们已经开始在做职能战略了，安置下岗职工以后，使员工队伍减员增效，而收购加油站，使得他们以最低代价、最快速度获取整个终端市场，赢得市场先机。

　　这就是战略的价值和魅力所在。

　　战略胸怀：250年的战略规划

　　企业做到一定程度的时候，对企业家的要求开始提高，不仅要有战略意识，同时还要有战略胸怀，就是要有利益共享的企业胸怀。

　　报喜鸟老总曾经问刘红松：如何让一个企业长盛不衰？如何让员工保持创业时期的激情而不懈怠？

　　刘红松用松下幸之助的故事来回答他。松下公司做的企业战略规划，不是5年，也不是20年，而是250年。他们在上世纪50年代做过一次企业战略规划，以25年为一个周期，做了10期，也就是说，在1950年的时候，他们已经把规划做到了2200年。在这里，松下幸之助把其中一条重要原则写入公司的战略规划中：松下家族在松下公司持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。

　　这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略胸怀。只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也能分享到企业壮大的利益。